6 min.
Czym jest strategia?
Myślenie strategiczne jest prawdopodobne tak stare, jak stara jest wojna. Pierwsze zarejestrowane wzmianki na temat strategii pojawiają się w chińskich dokumentach pochodzących ze starożytności - kilka grubych wieków przed narodzinami Chrystusa. Na czele jest oczywiście “Sztuka wojny” autorstwa Sun Wu (aka Sun Tzu), którego później (z uwagi na zdobyty przezeń szacunek i status jednego z czołowych myślicieli) określano mianem Sun Zi, tj. “Mistrz Sun”.
Co ciekawe, chińskie rozprawy, które inspirowały myślenie o strategii potrafiły przyjmować bardzo narracyjną formę, wliczając w to poezję (viva storytelling!). Dla przykładu, Laozi, czyli “Stary Mistrz” i autor jednej z najważniejszych ksiąg taoizmu, pisał:
Trzydzieści szprych zbiega się w środku koła,
lecz użyteczność wozu jest w pustym środku piasty.
Wypalona skorupa tworzy kształt glinianej misy,
ale użyteczność jest w jej pustce.
By wznieść dom, budujesz ściany, wstawiasz w nie drzwi i okna,
Ale użyteczność domu jest w pustej przestrzeni.
Dlatego korzyść wynika z tego, co jest,
lecz użyteczność – z tego, czego nie ma.
I tak, ostatnie wersy tego wiersza podkreślają kluczową zasadę każdej dobrej strategii, tj. to, czego nie ma. Ponieważ strategia to sztuka redukcji, a to sprowadza się do dokonania wyboru.
Przeskakując, mniej lub bardziej zgrabnie, na pole biznesu możemy znów przywołać pana Portera, który jest autorem legendarnej książki “Strategia konkurencji”. Otóż pisze on w niej, że przedsiębiorstwo może zbudować trwałą przewagę konkurencyjną nad swoimi rywalami,
gdy zdecyduje się postawić na odmienny od nich zestaw aktywności, co pozwoli mu wygenerować unikalną wartość.
Podkreślam tutaj słowo “odmienny”, bo w istocie implikuje to konieczność dokonania świadomego wyboru - aby robić coś, a czegoś innego nie robić. A potem wokół tego budować biznes.
Dlaczego liderki i liderzy nie mają dobrej strategii?
Barry Schwartz pisze w swojej książce “Paradoks wyboru. Dlaczego więcej oznacza mniej?”:
Learning to choose is hard. Learning to choose well is harder. And learning to choose well in a world of unlimited possibilities is harder still, perhaps too hard.
W wolnym tłumaczeniu oznacza to mniej więcej tyle, że dokonywanie wyborów jest trudne. Jeszcze trudniejsze jest dokonywanie dobrych wyborów, a gdy chcemy to zrobić w świecie praktycznie nieskończonych możliwości, to już w ogóle potrafi nas przerosnąć.
Pojawia się niepokój lub lęk, dodatkowo wzmacniany, gdy rozpatrujemy słuszność naszych wyborów w kategoriach utraconych korzyści, a nie potencjału okazji. Gdy świadomie decydujemy się poświęcić swoją uwagę tylko konkretnym, wybranym działaniom, wystawiamy się na ryzyko, że popełnimy błąd. W związku z tym często po prostu rezygnujemy z podjęcia decyzji.
Świat wokół zmienia się bardzo dynamicznie, kultura wielu organizacji jest bardzo nastawiona na działanie, a w takich warunkach to, co jest pilne wygrywa z tym, co jest naprawdę ważne. Z drugiej strony musimy sobie zdawać sprawę, że każda organizacja ma ograniczone zasoby i bez umiejętnego ich skupienia na kluczowych odcinkach działalności, nie będzie w stanie wytworzyć odpowiedniej dźwigni, by wygrać z konkurencją.
Czasami ten argument się przebija i podejmowane są próby sformułowania strategii, ale wtedy często pada ona ofiarą następujących błędów (za Rogerem Martinem):
- Jej stworzenie kończy się na etapie tworzenia misji i wizji. Ok, misja i wizja są elementami strategii, ale na pewno jej nie wyczerpują. Dlaczego? Ponieważ nie precyzują konkretnych wyborów dotyczących tego, jak konkretnie dany biznes, czy produkt ma funkcjonować. Dokładniej, nie określają na czym ma polegać budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej i jak stworzyć unikalną propozycję wartości, która da nam wygraną na rynku.
- Zamiast strategii powstaje plan działania. Znów, stworzenie planu, czy określenie konkretnych taktyk, które będziemy stosować, jak najbardziej może być częścią strategii. Natomiast to nie wystarczy. To, że stworzymy listę aktywności, które zamierzamy zrealizować, nie oznacza jeszcze, że ich rezultatem będzie zbudowanie przewagi, a w konsekwencji wygrana.
- Jej formułowanie umiera, bo pojawia się opinia, że ten błyskawicznie zmieniający się świat jest tak nieprzewidywalny, że tworzenie strategii mija się z celem. Wg tej logiki organizacje powinny po prostu sprawnie reagować na pojawiające się szanse i zagrożenia. Tym bardziej bywa to widoczne w przypadku biznesów i produktów technologicznych, gdzie zmienność i niepewność jest chyba największa. Niestety, przyjęcie takiej postawy skazuje organizację na bycie jedynie reaktywną, co bardzo mocno utrudnia (o ile nie uniemożliwia) budowanie jakichkolwiek przewag nad bardziej świadomą konkurencją.
- Traktują strategię, jako przepis na optymalizację obecnego modelu funkcjonowania. Ok, być może tworzy to nieco więcej wartości dla biznesu i redukuje marnotrawstwo. Jednak nie gwarantuje tego, że być może wiele wysiłku wkładamy w optymalizację niewłaściwych aktywności. To trochę tak, jakby optymalizować działanie dyspozytorni korporacji taksówkowej, gdy Uber przejmuje rynek dzięki swojej mobilnej aplikacji.
- Na koniec mój ulubiony przykład, tj. kopiowanie konkurencji lub “dobrych praktyk rynkowych” (co zwykle oznacza po prostu kopiowanie konkurencji). W każdej branży są narzędzia i praktyki, które stają się pewną rynkową normą. Niektóre organizacje wykorzystują to zjawisko i chcą zrobić dokładnie to samo, tylko efektywniej. Bycie jednakowym to nie jest przepis na wygraną, tylko na bycie, co najwyżej średnim. O wiele wygodniej jest, jak najdłużej mieć otwartych, jak najwięcej opcji. Dzięki temu
nie musimy podejmować naprawdę trudnych decyzji.
Jeśli dany biznes lub produkt naprawdę chce wygrać na rynku, na którym operuje, musi zdecydować, jaki zestaw działań pozwoli mu na wytworzenie unikalnej propozycji wartości. A następnie konsekwentnie i w skupieniu podejmować te działania, stale dowozić wartość, a
gdy otoczenie konkurencyjne będzie się zmieniać, odpowiednio dostosowywać swoją aktywność.